平成１９年８月 第６号 （日本語版）

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邦銀の貸出し利鞘が改善せず、証券会社が株式市場の不振を受けて苦戦する中で、世界の金融界における日本の金融機関の「劣後」は明白である。しかし最近では、３メガバンク・グループや大手証券３社の間にも「違い」が見え始めている。改革を進めるため苦闘して いるメガバンクもあれば、危機感すら持たない邦銀もある。同じ金融機関の中でも改革派と守旧派がいる。

９０年代と違い今日の金融ビジネスでは、「商品」で他社と差別化することが出来ない。金融機関の数が外資系大手十数社と数社の日本の金融機関に絞り込まれている今日、各社ともあらゆる商品を提供出来る。９０年代のように革新的な金融商品が期待出来ないのであれば、「戦略・営業」で勝負しなければならない。また、顧客のニーズが多様化し急激に変化するのであれば、マーケットの変化を機敏に読み取る「洞察力」で戦わなければならない。従って、営業担当者には、互いに「矛盾」する「専門性」（複数の商品に対する深い知識の取得）と「普遍性」（変化に対する柔軟性の醸成）が求められる。即ち、実戦で勝ち抜く「提案のためのアイディアやセンス」であり、「顧客とのコミュニケーション能力」である。

金融マンは、「金融はグローバル・ビジネスである」という自明の理を理解しなければならない。「失われた１５年」の間、特に日本の金融機関の経営者や金融マンは内向きの仕事に忙殺されていた。邦銀の海外店は閉鎖され、国際的な取引から疎外され、新しい金融商品の開発では常に外資に遅れを取っていた。もし日本の金融機関が世界の金融市場で存在感を示したいのであれば、各金融マンは自らグローバルな感覚を養わなければならない。

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図�Bに見られる通り、「クレジット投資」が最大の需要項目であった。０６年ではＭ＆Ａやファイナンス等のプライマリー・ビジネスでの人材需要が最も多かったが、０７年に入り、このファイナンスの証券化やクレジット投資商品が脚光を浴びており、０７年前半で最大の人材需要をもたらしていた。

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１．投資銀行ビジネス

�A 図�Cに見られる通り、株式の引受けでは野村証券、大和証券ＳＭＢＣ、日興シティという日本の大手証券会社が強く、債券の引受けではメガバンク系の証券会社が順位を上げている。この傾向は０７年でも続いている。大手証券は主幹事としての地位を死守し、メガバンクはメインバンクの強みを生かして、銀行業・証券業等の総合力を発揮しようとしている。これに対抗すべく、外資系投資銀行は「中・小資本の事業法人取引」を強化している（詳細は「事業法人取引とデリバティブ」の項を参照下さい）。このためメガバンクの人材に触手を伸ばしている。

�B 投資銀行ビジネスはますます証券機能を必要とすることから、メガバンクはＲＭ部門のスタッフを関連証券会社のカバレッジ・グループに異動した。それに併せて、外部採用も試みていた。邦銀のバンカーには大型やクロスボーダーのディール経験がないので、外資から人材を引き抜こうとしていた。しかし依然としてメガバンクの雇用環境は外資系金融機関と大きく違っているため、外資系の一流プロは敬遠していた。

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�@ 日本の買収ファンド（マイノリティ投資やＰＩＰＥsを除く）は、９７年にアドバンテッジ・パートナーズが日本で始めてファンドを設立して以来、０６年までに１１０本が設立された。投資・運用会社は、バイアウト・ファームと証券会社の行うプリンシパル・インベストメント（ＰＩ）を合わせると約１００社に及ぶ。投資された案件は約３００件、金額は３兆円を超えており、約１００件のエグジットがあった。ビジネスとしてテイクオフしていると言える。

最近の買収ファンドでは、特にオーナー系事業会社による事業継承と資本再構築の案件が増加している。オーナー系の案件に対しては、日本の証券会社、外資系の小型ファンド、ブティック系ファンドが注力しており、人材需要があった。採用の対象はこのクラスの事業法人との取引に慣れた邦銀マンである。また、ペルミラ、ＫＫＲ、ベインキャピタル、ブラックストーン等、海外で大きな実績を持つファンドも日本に上陸した。しかし、これら大手による日本専用ファンドの設立はまだない。従って、騒がれた割には人材需要は小さかったと言える。この「遅れ」は、「日本のバイアウト市場の開花にはまだ時間が掛かる」と言う海外からの評価に起因していると懸念される。

証券会社の自己資金によるＰＩも活発であった。日本の大手証券３社の投資額は１．３兆円で、なお増加中である。グループ全体の収益増に寄与している。日本の大手証券は、アジア市場でも積極的に投資しており、現地でも人材採用していた。外資系投資銀行の日本法人も積極的にＰＩを進めており、人材需要も強かった。ＰＩは自己資金の投入であるから、ファンドより機動性が高く自由度もある（勿論、投資銀行部門のアドバイザリーとの利益相反には注意を要した）。従って人材需要は、ファンドよりＰＩの方が大きかった。

�A マイノリティ投資も活発であった。買収ファンドと異なり、純粋に投資ゲインを求める。ＰＩＰＥｓに代表される。複数のＰＥに投資する外資系ファンドの上陸もあり、人材を採用していた。また、生命保険会社等大手の機関投資家が、シングルＰＥファンドやＰＥのファンド・オブ・ファンズに投資していたが、これらは内部から人材を調達していた。

�B 日本企業のＭ＆Ａで、買収ファンドが仕掛けた案件は１−６月で５４億ドル（６千億円）あり、そのＭ＆Ａ全体に占める割合は８．２％に過ぎない。世界のＭ＆Ａの２５％がファンド主導であったのに比べると小さい。日本経済の活性化には買収ファンドの活躍が必要だが、日本のマスコミが「ファンドによる買収はゲイン狙いであるからケシカラン」と嫌汚感を煽っている。それに加え、司法がスティール・パートナーズを「乱用的買収者」と認定した。同社のお行儀の悪さは問題だが、驚かされたのは、東京高裁が判決文の中で「陳腐」なステークホルダー論を述べ立てたことだ。知識経済では経営者や従業員と対立して一方的にＴＯＢを宣告しても買収は無理である。しかし、だからと言って「敵対的ＴＯＢは悪だ！」と国を挙げて決め付けるのは如何なものか。これでは日本でのＭ＆Ａは拡大しないしファンドも投資しない。従って人材も育たない。

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３．ハイマージン・ファイナンス

�@ 世界でのＭ＆Ａは、事業会社自身の戦略というよりファイナンスに後押しされて拡大している。ＬＢＯ形式によるＭ＆Ａは、０６年に世界で７千億ドル（８４兆円）実行された。Ｍ＆Ａ全体の約２割に相当する。ＬＢＯファイナンスは、０６年に世界で４千億ドル（４８兆円）実行され、前年比６８％増加した（図�F参照）。０７年でも同じ勢いで増えていた。ＬＢＯファイナンスは銀行融資、ファンドによるファイナンス、社債に分かれるが、現在ではファンドによるファイナンスが全体の３／４を占めている。しかしファンドの場合内容が不透明になる。現在、欧米金融機関による過当競争でＬＢＯファイナンスのコベナンツ（制限条項）が緩和されつつあるが、そのファイナンスがファンド化されて世界の投資家に販売されている。不透明なリスクが「拡散」されているのかもしれない。

�A 日本のＬＢＯファイナンスは、０７年３月期に２．４兆円（前年比３．８倍）取り組まれたが、先進国の仲間入りをするには、少なくとも１０兆円程度に増えなければならない。ボーダフォン買収のように１兆円を超えるファイナンスもあったが、日本の実力は４−５千億円程度で、海外市場に比較して極めて小さい。日本でＬＢＯファイナンスが拡大しない理由は、邦銀による金利のダンピングや貸し出し条件の緩和で証券化が難しく、また採算に会わないため外資系が参入しにくいことである。経験者も少ない。伝統的な銀行員には事業ファイナンスの経験が少ないし、コベナンツも処理できないからである。マーケットが拡大しなければ人材も育たない。

�B ＬＢＯファイナンスの提供者は、メガバンク、外資系ファンドが所有する中堅の銀行、信託銀行、日系金融機関の運営するファンド、外資系金融機関である。ボーダフォン案件を除けばメガバンクの融資額が最大である。一部の邦銀が海外でＬＢＯファイナンスで世界ランク入りしているが、各メガバンクとも欧州とアジアにフォーカスしている。現地で外人プロを採用していた。日本で外部採用して拡大を進めているのは、特に中堅の銀行や外資系金融機関である。このビジネスで強い人材需要があり、外資系は数少ないプロをめぐって争奪戦を繰り広げていた。

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�@ ０６年に１兆円余り発行されたＭＳＣＢはスキームの評判が悪く、０７年では大きく減った。しかし擬似ＭＳＣＢで、資本と負債の中間に位置するさまざまなハイブリッド証券が開発されている。これらは私募形式でＳＴＥＰと呼ばれ、既存株主の一株当たりの利益の急速な希薄化を抑えるスキームや、発行会社に一定額の資金調達を保証するもの等がある。ここでの人材採用があった。また、これらのファイナンスのソーシングや機関投資家への販売でも人材需要があった。

�A メザニン・ファイナンスは、日本では劣後ローン形式で拡大しつつある。メガバンク、 外資系ファンドが買収した中堅の銀行、信託銀行、ノンバンク、外資系投資銀行、ブティック型ファンド等が、自己資金を投下していた。メザニンは０５年に始まり、事業ファイナンスや不動産の証券化に使われている。ローン金利は５−１５％で投資家には魅力的である。メザニンの規模は現在１千億円程度だが今後拡大すると予想されている。ファイナンスのオリジネーション担当だけでなく、他社がアレンジするメザニン・ファイナンスに参加する担当も含め、強い人材需要がある。しかしメザニン・ファイナンスの取り組みには高度のノウハウを要するので、外資系のメザニン・ファンドでは外人プロが与信を担当している。今後、日本人経験者の成長が期待される

�B 邦銀が行うシンジケートローンは０７年３月末現在で２７．５兆円あった。これは前年比６％増で拡大のペースが鈍化している。しかし、日本のシンジケートローンの規模は米国の１／１０程度に過ぎない。シンジケートローンには、Ｍ＆Ａのための協調融資、ＬＢＯファイナンス、ＰＦＩ、インフラ・ファイナンス、海外向けのシンジケートローン、アレンジメント・フィー稼ぎのための国内融資の仕立て直し等が含まれる。邦銀の人材は内部調達されている。外資系金融機関はＰＦＩ、プロジェクトファイナンス、インフラファンド等、特徴的なものに特化している。人材需要は限定的であった。

�@ 日本の不動産時価総額は約２３００兆円あり個人金融資産より大きい。その内、証券化された不動産は僅か３０兆円程度である。それでも０２年には６兆円であったから、急拡大していると言える。内、不動産私募ファンド１０兆円、ＲＥＩＴ６兆円、住宅ローンの証券化６兆円、ＣＭＢＳ４兆円程度である。
最近では大都市の地価が急上昇し、優良物件のキャップレートは採算が取れる下限と言われる３％台に低下している。しかし、資本力と加工力のある大手の外資系投資銀行は引き続き高収益を上げ、さらに巨額の自己資金を投入しようとしている。また、外資系金融機関やオイルマネーの新規投資も行われている。このように日本の不動産投資にはまだ商機があるようで、依然として外資系からの人材需要は強い。また日本勢の不動産私募ファンド、メガバンク、中堅の銀行の不動産関連ビジネスも好調である。人材需要もある。しかしノンバンクは収益性の高いものを選別し、際物を追っている。今後は私募ファンドも金融庁の監督対象となることから、その影響を見る必要がある。

�A 不動産のノンリコース・ローンは邦銀を中心に拡大を続けており、邦銀全体での残高は１０兆円を超えていると見られる。このローンの証券化商品であるＣＭＢＳは、毎年１−１．５兆円程度発行されている。邦銀は、ローンの取り組みからＣＭＢＳ組成、投資家への販売と一貫した体制を作ろうとしている。メガバンクの人材は内部採用されているが、中堅の銀行は外部採用していた。

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�@ 世界のクレジット・マーケットは０７年の前半までは順調に拡大していた。０６年末のＣＤＳの想定元本残高は３４兆ドル（４千兆円）で、前年比３６％増大した。全世界のＣＤＯの発行高額も５４９０億ドル（６６兆円）で０１年の５．４倍に増大していた。
日本市場でもさまざまなクレジット・ビジネスが拡大しており、過去一年で最も強い人材需要があった。

外資系投資銀行の「クレジット投資部」は、ＬＢＯファイナンス等クレジット・リスクの高いローンや社債、不動産のノンリコース・ローン、リスクの高い住宅ローン、アパートローン、メザニン、エマージング債権を仕入れる（ソーシング）。その後リスク分析やデュー・ディリジェンス等のエグゼキューションを行う。さらに転売（ローン・トレーディング）や、ＣＤＳを使用したヘッジングやトレーディングを行う。また、自己資金を投入（ＰＩ）してホールドする場合もある。さらに、投資家向けに、リスクの大きさ別にトランチングしてＣＤＯを組成する。クレジット投資では、各投資銀行とも大きな収益を上げており、各段階で強い人材需要があった。その内最も人材需要が強い職責は投資案件のソーシングである。ここではシンジケーションへの参加やセカンダリー・マーケットからの購入も行われる。

�A 日本のＣＤＳの想定元本は２２兆円に上るが、世界全体の４千兆円の１％にも満たない。しかし日本でも０７年の初めからサブプライムローン問題や一部の日本企業のクレジット・リスクに対する懸念もあり、ＣＤＳの指数が拡大（クレジット・スプレッドが拡大）しつつあった（図�G参照）。また、クレジット銘柄の増大や指標の提供サービスの拡大等インフラも整えられつつあり、投資での魅力が改善しつつあった。従って、特に外資系投資銀行のクレジット商品開発部で人材需要があった。クレジット・アナリストの需要もあった。しかし、依然として日本のクレジット・マーケットには合理性が欠けていることから、日本ものだけのトレーダーの需要は聞かない。外人トレーダーが海外ものをトレーディング（グローバルブック）すると同時に、日本ものも管理している。

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�B 外資系金融機関は、日本や海外で組成したクレジット証券を、金融機関、年金、ノンバンク、商社、事業法人、個人富裕層（販売会社を経由）に販売している。トップクラスの外資系投資銀行には高度の数理を駆使したさまざまなＣＤＯがあり、マーケターに対する強い人材需要があった。マーケターは、セールスをサポートして投資家に商品の説明を行う。ＣＤＯにはマネージド型、スタティック型、シンセティック型、キャッシュ型等多種類ある。また、ＣＰＤＯ等日々新種のＣＤＯが開発されており、通常の債券部セールスには説明が難しい。また、マーケターの職責には、日本の投資家のニーズを海外のトレーダーに伝達することも含まれる。この採用の対象は英語力のある頭の良い若手である。
逆に言えば、日本のクレジット・ビジネスは外資系の本社主導であり、既製品の販売に過ぎない。ハイマージンのファイナンスをＣＤＯに証券化するだけでなく、クレジットリンク債を組成したり、ＣＤＳとのアービトラージを行ったり、クレジットリスクにはさまざまな商機が期待出来ると思う。日本のクレジット・ビジネスがより多様化することが望まれる。

�C 日本の金融機関もクレジット・ビジネスを拡大している。メガバンクがローンを担保にＣＬＯを仕組み、証券化したＣＤＯを系列の証券会社を通じて販売している。さらに、あるメガバンクは、グループ内の銀行・証券会社が連携して、ファイナンス、証券化・ファンド化から販売まで、「一気通貫」ビジネスとして構築しようとしている。そのためには社内インフラの整備が必要であると同時に、外人プロを採用しなければならない。

�D ７月、懸念されていたサブプライムローン問題が炸裂し、クレジット市場がグローバルに大混乱（プライスが立たない）している。これにより、資産担保証券を組み込んだＣＤＯの市場規模は現在の１／８にまで縮小するとの見方もあり、人材需要にも影響があると考えられる。

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５．事業法人取引とデリバティブ

�@ 大手の外資系投資銀行が、事業法人取引を抜本的に見直し、収益を拡大しようとしている。即ち、これまでは、投資銀行本部が大企業に対して大型の引受けやＭ＆Ａを提案し、債券本部が、時価会計やヘッジ会計の問題が比較的小さい中・小資本の事業法人や宗教団体、学校法人等に対してデリバティブ商品を提案していた。しかし現在の動きは、大企業より下の事業法人にフォーカスし、デリバティブに止まらず外資系が持つ多様な能力を総合的に提案して、高い収益を上げようとするものである。対象は、オーナー系で、時価総額５百億円から１千億円程度の上場企業、未上場企業、プライベートバンクの顧客が対象である。オーナー系では意思決定が早いからだ。ここには多くの商機がある。即ち、さまざまな資本政策の提案、Ｍ＆Ａ（戦略的Ｍ＆Ａや事業継承）、ＩＰＯ、子会社の上場支援、ＭＳＣＢ類似の新しいファイナンス、負債サイドへのデリバティブの提案、長期輸入為替、株式の売り出し（ブロックセールス）等の資本・負債サイドへの提案である。資産サイドに対しては、子会社やオーナーの資産管理会社への仕組み商品（デリバティブやクレジットを駆使したもの）のプレースメントや、プライベートバンクによる資産の運用・管理サービスである。さらに、投資機会としてプリンシパル／ファンド投資（ＰＩＰＥｓ、未上場株の取得、ＭＢＯ）がある。これらの取り組みはファイヤーウォールやチャイニーズウォールを跨る。しかし、債券本部の事業法人営業部はファイナンスやＭ＆Ａを話題にするし、投資銀行本部のカバレッジ・バンカーは債券やファンドの説明を行う。勿論ウォール問題には細心の注意を払っている。

�A 本来この規模の事業法人に対しては、日本の金融機関が親密な関係を築いているはずだ。しかし、取引の窓口が銀行の支店となっていることからノウハウがついて行けず、グループの総合力が発揮されていない。そこに大企業取引の収益性の低下に悩むトップクラスの外資系投資銀行が照準を合わせ始めている。しかし外資系金融機関での問題は、少人数で、複雑で時間のかかるオーナー企業との取引を追求出来るのか、外資系に求められる高い収益を短期に実現出来るのかである。また、最近の外資系の部門長の多くは、生え抜きで４０歳代前半である。「綺麗」なディールに慣れている彼らが泥臭いオーナーのニーズや行動を理解し、適切に対応出来るのか、取引は属人的となるが、そのような総合力を持つ魅力的な営業マンを確保出来るのかである。外資による採用のターゲットは、邦銀の大きな支店での営業担当者や、大手証券の事業法人担当者であろう。しかし、適格な能力をもち、且つ外資系への転職を考える候補者を見つけることは至難の業である。

�B 外資系投資銀行によるミッドマーケット（宗教・学校・財団等）のマーケターに対する人材需要は相変わらず強い。時価会計の壁が無いからだ。しかし適格な候補者が少ない。日本の大手の金融機関の地方支店にいるというが、彼らは英語が不得手で、しかも先端的な金融商品の理解力も小さい。それでも外資系金融機関は伝を辿って適格な候補者を見つけようとしているが、いずれも苦戦している。

�@ デリバティブは依然として仕組み商品を作るには有効なツールである。最近では資産サイドに止まらず、負債・資本サイドにも提案する。また、デリバティブを単に商品開発やＡＬＭのツールとしてではなく、戦略的な資本政策にも使用するようだ。採用で目立ったのは、銀行・証券・プライベートバンクによる個人富裕層向け商品の開発担当者への需要であった。内資・外資を問わず、ここでは債券、預金、エクイティ、クレジット、コモディティ等の現物とデリバティブを組み合わせて、リスクがあるが高利回りを期待出来る仕組み債、仕組み預金、投信を開発する。

�A コモディティ・ビジネスも拡大している。世界的な経済の拡大と過剰流動性により、原油等の資源価格が高騰している。従って、企業にはコモディティ価格の変動リスクのヘッジニーズがあり、機関投資家や富裕層にはコモディティ商品への投資意欲がある。このマーケティングのため、主として外資系投資銀行で人材需要があった。トレーディングはロンドンやシンガポール等の海外で行われるので、日本での採用ニーズは無い。目新しいのはＣＣＯ（コモディティ担保証券）の登場で、これはＡＡＡの格付けを持ち且つＬ＋１２０ｂｐｓの利回りが期待出来ると。コモディティでの人材需要の対象は金融マンであり、商社や資源会社の出身者ではない。これは、コモディティが「資源」としてではなく「金融商品」として取り扱われているからである。

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６．資産運用

�@ ９０年代の中旬までは、世界のヘッジファンドの運用利回りは年率２０−３０％も珍しくなかったが、２０００年代に入って一桁台に低下している。０６年では平均約１２％に上昇したものの、Ｓ＆Ｐ５００種株価指数の収益率１３．６％を下回っている。但し、ヘッジファンドにはさまざまな戦略があり、パフォーマンスにもバラツキがある（図�H参照）。このような環境下でも、オルタナティブとしてのヘッジファンドへの投資需要は強く、０７年１−６月の間に運用資産の総額は年率２０％増加し、２００兆円を越えた。
日本でも和製ヘッジファンドの設立や資金の流入が続き、現在８０本程度で、金額は１兆円に迫っている。また、大手証券会社がバックにある運用会社では、販売目的のため、多くの場合ファンド・オブ・ファンズ運用である。ここでの採用のポジションは、ファンドマネジャー（ゲートキーパー）、アナリスト、リスク管理者であった。シングルファンドでは昨年来ロング・ショート戦略が苦戦したようで、清算したファンドもあると聞く。一方では、高名な投資家が運営するファンド等、海外の運用会社による日本上陸もあり、ここでは日本株のアナリストが探されていた。

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�A ヘッジファンド関連で最も大きな人材需要は、日本の投資家へのセールス／マーケターであった。実際、日本でもヘッジファンドへの投資は増えつつあり、残高は１０兆円を越えている（年率２０％程度増えている）。投資家は、銀行・信用金庫・組合４８％、個人富裕層２３％、信託銀行１０％、生・損保９％、年金６％となっている。最近では、年金、生保、個人富裕層（オーナー経営者）が増えており、外資系が人材を採用して販売力を強化している。強い人材需要があった。
最近では、年金基金もＰＥファンドの購入を始めているが、年金コンサルタントの評価能力が追いついていないという。従って運用会社が基金の理事に対し直接説明していると。地方銀行への販売では、新ＢＩＳ規制での必要資本を低く抑えるファンドが売られる。個人富裕層向けでは、投信にして証券会社を通じて売られるが、マーケターは、販売支店のスタッフを教育し、投資家向けの説明会をサポートしなければならない。これらに対応出来るマーケターの人材需要は引き続き強かった。

�B 日本のヘッジファンド運用での特徴的な動きは、海外シフトである。香港、シンガポール、ロンドン、ニューヨークへの運用拠点の移動である。これは、外国株に対する日本株の遅れに加え、投資家の関心が中国株等他のアジア株に向かっていたことにも因る。しかし、最大の問題は日本市場における自由度の小ささである。日本では投資一任契約の認可が厳しく取得コストも高い。認可を得た投資一任業者の数は過去１０年間、１５０社前後で推移している。日本の税率が高いのはやむを得ないとしても、取引の規制が強すぎるようだ。ロング・ショートでの空売りはロンドンの方がやり易いと。これでは資金が海外へ逃げるし、オイルマネーも日本に来ない。力のあるファンドマネジャーは続々とシンガポールや香港に移住している。東京時間でもプレー出来るからだ。市場が活性化されなければ人材需要は増大しないし、有能な人材も育たない。実際、ヘッジファンド関連の人材需要はシンガポール、香港、ロンドン、ニューヨークと海外からが多かった。しかし採用は容易ではない。

�@ ０７年６月末の公募株式投信の純資産残高は６７．９兆円で前年比４７％と急増し、日本の資産運用会社の０７年３月の決算も大幅に改善した（大手１０社の純益は４２％増えた）。従って、投信での人材需要はさまざまなポジションで強かった。今後も投信での運用は増大するが、これは、団塊世代の退職金の支払いが進むと同時に、投資のリスク資産へのシフトが強まるからである

�A 投信で人材需要は強かったのは販売会社宛て卸担当であり、ファンドマネジャーやシニアなアナリストへの人材需要は余り聞かれなかった。その他目立ったのは、投信評価会社に対するファンドの調査ニーズが拡大したこともあり、日系の評価会社が、日本だけでなくロンドンでも人材を採用していたことだ。また、現在、投信の約半分（４０兆円）が、外国株、外債や外国ＲＥＩＴ等の海外資産であるが、外貨資産への運用に強い運用会社の業績が好調であった。従ってここでの人材需要が強かった。また、海外資産の約５％（２．１兆円、前年比２．３倍）がＢＲＩＣｓものであるが、特に中国株のアナリストへの人材需要が、外資系の運用会社や日本の中堅以下の証券会社で目立った。変額年金や４０１（ｋ）関連の人材需要は特に聞かれなかった。

しかし、９月末に施行される金融商品取引法の規制やサブプライム問題の影響がどのようなものか注視を要する。

�@ 投資一任業者（１３８社）の投資顧問契約資産残高は、０７年６月末では１７５．３兆円で過去最高となった。国内の公的年金、私的年金、海外年金ともに増加した。数年前のような投資顧問業の将来に対する悲観的な見方は少なくなっている。従って、外資系資産運用会社の日本法人での経営層や、年金・金融法人に対するシニアな営業担当に対する人材需要が復活していた。

�A 日本の企業年金は、これまでは海外の年金に比較してＰＥファンドへの投資を極端に敬遠していたが、最近ではＰＥファンドに対する投資を増やしている。０６年末では前年比３５％増えて５千億円の投資枠が設定されていると。この傾向に対して外資系のファンドや金融機関でマーケターに対する人材需要があった。
企業年金宛てのマーケターは、従来のように、単に運用会社固有の投資哲学・投資手法を売る（当社は日本株のボトムアップ運用ではトップクラスである！）のではなく、多様化する年金の運用ニーズに応えられなければならない。即ち、広く日本株、外債、外国株、ヘッジファンド、不動産、ＰＥ、ハイブリッドの外債、ＣＤＯについて語れなければならない。「勝ち組は十数社に選別される」と言われる投資顧問業では、自社固有の運用哲学・手法の提案だけでは生き残れない。大手運用会社は運用部門より営業部門を強化し、人材を採用していた。

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７．リテール（個人富裕層ビジネス）

�@ 団塊世代に対する退職金の支払い等により、ますます「貯蓄から投資へ」のトレンドが強まっている。日本の個人富裕層ビジネス（ここでは「リテール・ビジネス」と呼ぶが）は、二分している。即ち、「個人富裕層」は、野村証券研究所の定義に従って、大きく３千万円から１億円までの金融資産を持つ「アッパーマス層」「準富裕層」と、１億円以上の金融資産を持つ「富裕層」「超富裕層」（ウルトラリッチ）に分かれる。両者ではビジネスモデルが異なる。

「前者」は、「個人金融部門」とか「プライオリティバンク」と呼ばれる。顧客は「合理的」な投資行動をする投資家（約１千万世帯ある）で、高リスク・高リターンの投信や債券（仕組み債を含む）を購入する。金融機関はこのマーケットを「マス」として戦略を構築し推進する。従ってここでの人材採用は、内資・外資を問わず、リテール部門の「指揮官」や戦略・企画の策定や推進のためのシニアスタッフであった。「指揮官」は、戦略や商品戦略の策定と執行、組織作り、販売員の報酬制度の改定、士気高揚、顧客の金融機関の販売サポート等、あらゆる職責を「統括」する。しかしこのような職責は日本の金融リテールでは新しく、適格な人材が少ない。各社とも採用で大苦戦していた。また、営業部門での顧客開拓の担当者も探されていた。しかし一定以上の顧客ベースを持つプロは限られており、各社が激しく取り合いしていた。「後者」をターゲットとする「プライベートバンク」も業容を拡大し、人材を採用していた。ここでの顧客は、ＩＰＯを実現したオーナー経営者や土地を含めた巨額の資産家で、一部は事業法人取引の顧客でもある。プライベートバンカーの職責は、これらの大口資産家との取引の獲得やメンテナンスである。人材需要の対象はそれらの投資家と個人的な関係を持つプロであるが、日本には本格的なプライベートバンカーが少ないため、「前者」での投資家担当が採用されていた。

�A リテール・ビジネスに対しては、メガバンク、大手の証券会社、外資系の銀行、内外の資産運用会社の担当部門が、それぞれの戦略を掲げて参入し、組織の拡大を図っていた。今後、勝ち組と負け組に峻別されるという。苦戦している外資は、相変わらず海外での成功体験をそのまま日本に持ち込もうとしており、上手く行っていない日本の金融機関ではこのビジネスに対するコミットメントが定まっていない。即ち、メガバンクの首脳の一部は、いまだに「銀行には企業とＡＴＭの個人顧客しかいない」と考えており、「富裕層」という別のマーケットが存在することを認めていない。

�B 外資系投資銀行は、高度の商品開発力を駆使して、仕組み債や仕組み預金、外債やＢＲＩＣｓの株を含む投資信託（外債やＢＲＩＣｓの株を含む）等、さまざまな個人富裕層向け金融商品を開発し販売会社に卸している。この開発者に対する人材需要があった。また、保険商品に対しては、０７年１２月での保険商品の窓販の全面解禁もあり、銀行が販売体制を強化している。窓口担当者を外部採用していた。また、この動きに対応し外資系保険会社で、金融機関への卸担当等さまざまな人材需要があった。

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８．その他

日本株のアナリストに対する逆風が強まっている。株式手数料の低下によるアナリストへの人材需要の縮小傾向に加え、活動の自由度も小さくなっていると。即ち、強い収益プレッシャーにより自己の分析に基づいたレポートが書けず、また、ウォールの厳格化で面白い仕事が出来なくなっているという。従って、力のあるアナリストは転向している。投資銀行部門やヘッジファンド、一般事業法人の財務部へ移っている。しかし一方で、事業法人取引の拡大戦略に合わせ、アナリストの数を増やす大手の投資銀行もあった。また、外資系金融機関では日本株での産業別戦略にバラツキがあり、戦略的な分野をカバーするランキングを持つアナリストの採用もあった。また、上記分析の通り、クレジットリスクの拡大に合わせて、クレジット・アナリストへの人材需要が強まっており、外資同士の引き抜き合戦があった。若手のアナリストに対しては、相変わらずすべての分野、即ち、セルサイド、バイサイド、ヘッジファンド等で需要が強い。高学歴と英語力と基本的な知識・経験のある若者は常に求められていた。

９月末から「金融証券取引法」が施行される、これに対応する人材は基本的に採用済みであるが、今後具体的な問題が発生するのに合わせて、新たな人材需要も起こると考えられる。

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第二章 「金融転職市場の創設」の提言

・確かに、最近では金融マンの転職が頻繁に行われるようになりました。金融マンは「キャリア構築」を目指して職場を変え、金融機関は「組織の強化」のため外部採用を行っています。しかし、「転職市場」が債券取引や株式引受けのように「市場」としての要件を備えていないため、様々な不都合が起こっています。
当社は、日本の金融ビジネスが世界で存在感を持ち、主導的な役割を果たすためには金融人材の育成が肝要であり、そのためには「金融転職市場」の創設が喫緊であると考えています。

・当社の代表である小溝勝信は、１８年余りに亘り従事している金融ビジネスを対象とするエグゼクティブ・サーチ・コンサルティングを通じて、金融転職市場の整備を訴えてきましたが、この度、その経験や主張の集大成として「金融転職市場の創設」を提言することと致しました。「提言」の内容が多岐に亘りますので、順次、具体的に提案致します。

・当社はシンクタンクではありません。クライアントである金融機関からアサインメントを頂き、金融のプロと日々コミュニケーションを取っている「エグゼクティブ・サーチ・ファーム」です。その活動を通じて得た「生の情報」に基づき「提言」したいと思います。
また当社は、この「提言」が「十分に的を射ている」と断言している訳ではありません。しかし、当社はこの「提言」を行うに最も近い立場にあると確信しています。
この「提言」が皆様の議論の「叩き台」になれば嬉しく思います。

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�U．「提言」の内容

• 市場参加者、即ち、雇用者（金融機関）、被雇用者（個人）、仲介業者（人材紹介会 社）のそれぞれが、転職市場の創設と発展のための「志」を保持していなければなりません。

• 他の市場と同じく、「金融転職市場」においても｢募集｣「応募」「採用」「仲介」でフェアな「ルール」や「慣行」が確立されていなければなりません。
• 採用・雇用条件には合理性、市場性、透明性、公平性、納得性が必要です。特に「解雇権の乱用」等の労働法違反を行ってはなりません。
• 個人には「職業選択の自由」がありますが、それを盾に、オッファーレターにサインした後に入社を取り止めたり、他社へ転職するようなことをしてはいけません。
• 仲介業者も、違法行為を行わないことは勿論ですが、転職市場の整備のために努力が求められます。
• ルールの違反者やモラルを欠く行為に対しては、罰則が課されマーケットから指弾されなければなりません。
• 競合他社への転職禁止規定、転職後の人材引き抜き禁止規定、転職の際持ち出しが禁じられる秘密情報の定義等に関し、統一的な基準を設定する必要があります。また、「金融転職市場」を活性化するという要請と、「個人情報保護法」「プライバシーの侵害禁止」等の法的規範との関係を、より明確にする必要があると考えています。

• 金融人材市場には十分な「流動性」がなければならない。
• 金融機関の組織強化のためには「外部採用」が必須であり、個人もキャリア構築のためには十分な「転職の機会」が必要です。
• 市場に「流動性」が無ければ、昔の「総会屋」事件のように、組織に無用な忠誠を 尽くし不正を重ねる人が出てきます。

• 転職市場にも「一物一価」の原則が機能していなければならない。
• 人材市場のプライスメカニズム（報酬額決定システム）は、債券市場等のように価格が瞬時に収斂するものではありません。しかし、例えば、３５歳で年収が１３百万円の邦銀マンが、トップクラスの外資系金融機関に転職したら４０百万円になるのでは、「市場」とは言えません。

• 市場参加者に対して人材マーケットに関する十分な量と質の「情報」が供給されな ければならない。
• 金融機関が「開かれた人事政策」を遂行するため、また、個人が「キャリア構築」を進めるため、人材需給に関する十分な情報が入手出来なければなりません。
• 当社代表の小溝勝信は、１９９４年以来半年毎に「金融人材マーケット・レポート」 （和文及び英文）を作成して来ましたが、同レポートは、現在では８０００人余りの内外金融機関の経営者、金融ビジネスのプロ、マスコミ各社等に配布されています。

• 金融はグローバル・ビジネスである」という認識を確認し、金融機関の経営者はグローバル・スタンダードに沿った経営や人事政策を遂行しなければなりません。このため、特に日本の金融機関の経営者には、グローバル・スタンダードに基づく「啓蒙」の場が必要であると考えています。
• 個人に対しても「キャリア構築」や「スキルアップ」のための教育機会が与えられなければなりません。
• 人材紹介会社も、業務遂行に必要な様々な知識を取得・蓄積しなければなりません。

• 日本は独自の文化を有しており、企業文化や転職市場のあり方は、日本文化と分断 してとらえることは出来ません。誇るべき「日本文化」を保持し育みながら、世界 に通用する「金融転職市場」を創設するにはどうしたらよいか、追究したいと考え ています。

（１）「ルール・マナー」違反が頻発しています。

部下の転職が不愉快だからといって、匿名で転職先に悪意の情報を流す上司がいます。これは卑怯な行為です。また、辞表を提出した職員を引きとめようとして、異常なまでの工作が行われています。

（２）「労働法」が無視されています。

外資系金融機関に「解雇権の乱用」と疑われるケースが見られます。また、本国での雇用条件をそのまま東京支店に適用しているところがあります。「労働法」は国内強制法規ですから、直接海外での慣行を持ち込んだり、本社の社内規定をそのまま東京支店に適用することは出来ません。

（３）根拠の無い「報酬額」が主張されています。

「市場化された労働力」の対価は、「自身が創出する本源的付加価値と市場の需給関係」で決定されるのが原則です。しかし、「要求が合理的かどうかに関わらず、高額の報酬が欲しい」と駄々をこねる金融マンが数多くいます。これは「市場」では意味を持ちません。

（４） 人材市場の「情報」が不十分なため、間違った採用努力や不幸な転職が繰り返されています。

一部の金融機関の採用担当者が、市場には存在しない「完全無欠」の候補者を求めたり、市場水準より極端に低い年収条件で一流の人材を採用しようとしています。これは時間の浪費です。また、金融ビジネスの変化や人材の需給に関する情報を持たずに、誤った転職をする金融マンがたくさんいます。

（５） 金融機関（採用者）と人材紹介会社（仲介業者）の間に、不公平な「サーチ契約」が結ばれています。

大手の外資系金融機関は、海外でグローバル・サーチファームに対して対価（リテーナー・フィー）を支払い、人材のサーチを依頼しています。一部の外資系金融機関が、自社に一方的に有利なサーチ条件を日本のサーチファームに強いています。これが日本の人材紹介会社の成長を阻害しています。人材紹介業者が適正に育たなければ「金融転職市場」の創設は困難です。
また、一部の外人ヘッドハンターのマナーの悪さも指摘されています。

（１）日本の金融機関の経営・人事政策

日本の金融機関の経営や人事政策は、依然として「年功序列」「企業一家主義」と言う日本的経営を維持しています（「人を大切にする」と言うのであれば「終身雇用制」を維持すべきですが、これは壊れています）。また邦銀には「資本コスト経営」という考え方がありません。従ってＣＦＯやトレジャラーのポストがありません。即ち、邦銀経営はグローバル・スタンダードから大きく乖離しています。しかも彼らにはその認識や危機感がありません。従って日本の金融機関は、グローバルに通用する経営者やプロが育つ組織とは言えません。
今後、その具体的な例・原因・改善策を提案致していきます。

（２）外資系金融機関の経営・人事政策

海外における外資系金融機関の人事・報酬制度は、（一応）グローバル・スタンダードに沿ったものと考えられます。しかし、東京支店や日本法人の現状はそうとも言えません。
外資系金融機関の経営・人事政策・報酬制度の良い点・悪い点を分析していきます。

（３）邦銀の金融マンの意識と行動原理

日本の金融機関の金融マンは、長らく閉鎖的な組織に閉じ込められて来ました。従って、所謂「世間知らず」に陥っています。彼らには「報酬は自らが創出する付加価値に連動する」という意識がありません。何故か「自分は高学歴でエリート銀行員だから、高額の報酬は当然だ」と主張します。当社は、これを「ラスコーリニコフ現象」と呼んでいます。

（４）外資系金融機関のプロの意識と行動原理

確かに外資系金融機関のプロには「市場原理」に対する理解があります。しかし多くの場合「報酬至上主義」であり、「金融マンの最大のミッションは顧客の企業価値増大である」との認識が欠けていると思われます。従って、日本の金融機関の人々から「彼らは高い専門性を持つ『プロ』かも知れないが、『職人』に過ぎない。マネジメントの人も『日本の金融ビジネスの改善に貢献したい』と、志を持って働いているとは思えない。従って外資系金融機関には経営者がいない」と非難されることになります。

（５）人材紹介会社の規範

海外市場では高い評価を得ている「人材サーチ・ビジネス」は、日本では、残念ながら、その評価を得ていません。これには人材紹介会社自身の努力不足もあります。実際、一部に「不適切」な活動をする業者もいます。しかし、一部の外資系金融機関が強いるサーチ契約での理不尽なハンズオフ条件の改善等、人材紹介業においてもフェアな環境が整えられる必要があります。

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�V．アクションプラン

（１）「提言」の推進と提案内容の実現

「提言」の詳細と分析を順次発表していきます。
このため、内外の金融機関の経営者、金融のプロ、弁護士、シンクタンク、マスコミ、その他多くの識者のご協力をお願いする予定です。また、海外市場の情報も集めます。

（２）転職の実態調査

「金融マンの意識調査」を行う予定です。これまでも数年毎にアンケートを行ってきました。アンケートでは、金融マンは「何のために働いているのか」「転職では何を重視しているか」「金融のグローバル化をどのように受け止めているか」等を聞きます。回答結果に基づき、日本の金融機関の経営者や金融マン、外資系のマネジメントやプロの意識を分析します。また、その歴史的変遷と要因を分析します。

（３）「提言」をマスコミや講演会等で発表し、マーケットからの批判を頂きます。

（４）機会があれば、公的な機関にも「提言」したいと考えています。

（５）「提言」の実現のため、海外ビジネススクールとの提携や学校の設立・提携まで視野に入れています。

（６）「提言」作成のためにＮＰＯとして「ＥＳＰ金融転職市場創設委員会（仮称）」の設立を計画しています。

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以上

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エグゼクティブ・サーチ・パートナーズ株式会社（ＥＳＰ）のプロフィール：
小溝勝信が長年の経験と主張の集大成として２００４年に設立した。日本の金融人材市場に、初めての、本格的な、日本版の「エグゼクティブ・サーチ・コンサルティング」の創設を志す。
詳細はホーム・ページ をご参照頂きたい。