平成１６年１２月 新・第１号 （日本語版）

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エグゼクティブ・サーチ・パートナーズ株式会社（ESP）のアサインメント残高
（平成１６年１２月末現在）
・実際のディールは各ビジネスにまたがっており、明確な区別は難しい。
・件数別では、「不動産金融ビジネス」が最大である。「再生・投資ビジネス」が次ぐ。
・「投資銀行・企業金融ビジネス」が拡大中である。
・デリバティブ主体の「マーケットリスク・ビジネス」は大きく減っている。
・「資産運用ビジネス」が低迷している。

このビジネスには「ディストレス」「プリンシパル・インベストメント」「再生ファンド」「プライベート・エクイティ」を含む。

概観
日本のバブル崩壊に伴い発生した不良債権は、８９年から０４年の１５年間に、約１２０兆円処理された。特に９７年のバルクセール開始により、邦銀の不良債権処理が進んだ。「ディストレス・ビジネス」として、外資系投資銀行やハゲタカ・ファンドと呼ばれた外資系投資ファンドは、邦銀から不良債権を超安値（簿価の１／１０程度）で購入し、転売し、回収して巨額の利益を上げた。また、竹中金融庁は大手邦銀に本格的なリストラを迫った。結果、大手邦銀の不良債権の残高は、０１年に設定した目標の通り、０５年３月に半減（４％台）することになる。これによりディストレス・ビジネスは終焉し、注目は「破綻懸念先」から「要注意先」、言い換えれば「再建可能先」の再生に向かう。また、正統の「プライベート・エクイティ」も活性化しつつある。Ｍ＆Ａも活性化しており、０４年の「再生・買収」ファンドによるＭ＆Ａ件数は５００件を超え、前年比２００件以上増えた。「再生・買収」ファンドの投資累計は１兆円を大きく越えている（産業再生機構を除く）。これは０３年の６倍以上である。この流れを確かなものにしたのは新生銀行の再上場である。これにより外資のファンドが一気に日本への投資に自信を持った。エグジットも増えている。０４年での投資ファンドの事業法人等への転売は３０件あり、金額は前年の１０倍の４２００億円に達した。投資利回りも推定で年率１５％程度と堅調のようである。

実際、マーケットの資金余り状況を反映して「再生・買収」ファンドが乱立している。外資に加え、年金も投資を開始し、日本勢でも評価出来るファンドが出てきた。更に「地方の再生」に照準を合わせるファンドもあり、地方が主戦場になりつつある。このようにビジネスは拡大し人材需要を生んでいた。

人材需要

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概観
（１）外資系金融機関東京支店の間で、「勝ち組」と「負け組」の差が明確になりつつある。トップクラスの米系投資銀行の動きは極めて戦略的である。フォーカスは「プリンシパル・インベストメント」。即ち、果敢にリスクを取り、自己資金（またはファンドを使う）を「再生可能な事業」や「不動産」に投入し、価値を上げ、転売する。これは一種のトレーディング・ビジネスである。実際大きな収益を上げている。「リスクを取ればロスも発生する？」と指摘しても「リスクを取らなければリターンは無い！」、「リスクを取るからリスク・マネジメントの力が蓄積される」と一蹴される。これに対して、欧州系ユニバーサルバンクはリスクを回避し、いまだにアドバイザリーやアレンジメントでフィーを稼ごうとしている。金融商品に付加価値が小さくなった今日、リスクを取らずに収益を上げられるはずは無い。また、プリンシパル・インベストメントはスワップのトレーディングのように瞬時に収益を生み出せるものではない。投資からエグジットまで３年掛かる。米系は９７年の不良債権のバルクセール開始の時から始めており、欧州系が、今更一年単位で大きな収益を得ようとしても無理である。結果、欧州系は地盤沈下している。これは、人材需要の強さの差にも反映している。かつてのように外資系金融機関であればどこでも勉強になるし、報酬も大きい時代は終わっている。

（２）外資系投資銀行では収益圧力が強い。しかし、金融ビジネス自体の変化に対応せず、「儲けよ！」と指令しても意味がない。結果、外資系のプロの日常活動が「本末転倒」することになる。即ち「フィー狙い」に走る。外資系のプロの宿命として、「顧客を守る」か「本社の命令に服す」か、究極の選択を迫られる。しかし、証明されていることは「顧客の企業価値増大に努力するプロが、結局生き残る」ということである。

（３）あるトップクラスの外資系金融機関の日本法人が、「高い報酬のプロ」を大量にクビにしている。今や、「グローバルに確立したブランド力とネットワーク」で高収益は確保出来る。「スーパースター」は不要であると。従って、最近の大手投資銀行のスタッフは「金太郎アメ化（頭がよく素直な若手で、見分けがつかない）」している。

（４）現在、一部の欧州系では改革やビジネスの再構築が行われ、人材採用も行われている。しかし、例外は別にして、旨く行ったとは聞かれない。９４年にドイツ銀行がメリルリンチからエドソン・ミッチェル氏を招請し、大掛かりな改革を行った。他の欧州系ユニバーサルバンクもこれに続き、投資銀行ビジネスが一気に世界に広がった。東京支店も活況を呈した。一流のプロが米系から転入した。しかし、この１〜２年は沈滞している。最近の欧州系金融機関の東京支店では米国人や日本人が排除され、本店から二流の経営者が送り込まれ、母国文化が復活している。日本人経営者が対策を本国に訴えても無視される。これは、何よりも東京支店の収益が小さ過ぎることによる。日本市場からの収益は、各社とも、グローバル・ベースの収益のせいぜい２〜３％程度である（米系は１０％以上と考えられる）。本社の各部門のグローバル・ヘッドからすれば、収益の小さい支店に興味は無い。従って、欧州系金融機関東京支店のモラルが低下している。


外資系プロのキャリアについて
（１）外資系金融機関の一部のプロが「志」を失っている。この１０年、外資系金融バブルの恩恵で得た高い報酬を「自分の実力による」と誤解し、金融ビジネスの環境が変わっているにも関わらず、自らの改革を忌避している。転職に当たっては、自分の現在の付加価値創出力（稼ぎ）を根拠とするのではなく、過去に幾ら貰っていたかで折衝する。彼らは今の職場からも見放されているが、高い報酬水準を一年でも死守したいとして屁理屈をこねる。そして、思惑通り転職に成功したら、無能さが露顕する２年後までに、同じ理屈で次の転職先を探す。彼らはこれを繰り返すため、あっという間に「転職件数」が増える。これらの人々の真似をしてはいけない。

（２）外資系は収益指向が強すぎる。ディールも、短期的に大きく儲からなければやってはいけない（Ｍ＆Ａでは一件当たり１億円以上の収益が見込めなければ取り上げることが出来ない）。これは経営方針としては正しくても、転職市場では「ディール実績」がなければプロとして認められない。転職の際には「ディール実績」を聞かれる。いくらトップクラスの米系投資銀行に勤務していたと言っても評価されない。邦銀は、確かに、「儲かりもしないディール」を大量に引き受ける。経営としては如何なものかと思う。しかし、当面ディールに晒されて、次を狙うのも一つのプロのキャリア戦略である。

（３）この数年の「レポート」で「外資系金融機関では４０歳を越えたら一律退職を迫られる」と報告した。まして採用では、外資系も日本の金融機関も３５歳前後までで、生きの良い若手が中心であった。しかし、極最近では、４０歳過ぎもＯＫとなった。但し、即戦力で、部下を欲しいと言わないことが条件である。ビジネスが活気を帯びてきた証拠であろう。

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概観
（１） 金融庁は、０４年６月に閣議決定された「金融改革プログラム」に基づき、メガバンクの金融コングロマリット化を企図している。そのため銀行、証券、信託、資産運用、保険の横断的な再編を促している。日本でもシティバンクのような世界的な金融グループを作りたいと考えている。実際、三菱東京フィナンシャル・グループとＵＦＪホールディングスの経営統合が進み、メガバンク・グループによるグループ外の証券会社との提携が進んでいる。新聞紙上では、大手証券会社のメガバンク・グループ入り、オンライン証券や証券代行等での提携、Ｍ＆Ａでの提携、三井住友グループとゴールドマン・サックスとの資本提携等が日々報じられている。信託銀行、生保会社、損保会社との提携や系列化も進んでいる。これに伴いグループ内での調整も行われている。注目は、シティグループの日興コーディアル・グループへの持ち株比率の半減に見られる、シティグループの日興グループからの撤退である（株式所有比率を２１％から１２％へ下げる）。それに伴い日興コーディアルのみずほグループ入りが取りざたされている。また、三菱証券に満足しない三菱東京フィナンシャル・グループが、証券業の強化を狙って画策しているという。このように日本の金融界は新たな合従連衡の時代に突入している。これにより新たな組織変更、リストラやプロの外部採用が起こりつつある。
（２）銀行に対して他業態の商品の取り扱いが解禁されつつある。即ち、銀行による投資信託、保険商品の販売、証券代行業の推進である。従って、メガバンクから「保険の専門家」「投信販売戦略の立案・推進担当者」「証券ビジネスの推進者・コンプライアンス担当」等の人材需要がある。問題は、肝心のメガバンク自身にその能力があるのかという懸念である。邦銀の経営は旧態依然としており、グローバルな金融市場で戦えるネットワークもなく、社内に十分なプロもいない。身体だけ肥満化させても「生活習慣病」（自滅する）になるだけではないのか。

（３）先に述べたが、「市場型間接金融」が日本の金融構造の改革に必須であることは論を待たない。その意味で、メガバンクが注力しているシンジケート・ローン、ローン・トレーディング、ＣＬＯ等証券化への積極的な取り組みは望ましい動きである。これにより銀行が資産を流動的に管理し、ポートフォリオの適正化を図ることが出来る。各行ともこの部門での人材需要は非常に大きい。
問題は、単に「金融構造の変革」というお題目だけで、これらのビジネスに巨額のリソースを投入して良いのかという疑問である。シンジケート・ローンはメガバンク各行でも数百億円のフィーにしかならない。メガバンクの年間業務純益（７〜８千億円）に比較して余りにも小さい。また、シンジケート・ローンは高度のノウハウを必要としないことから、早晩金利の叩きあいが始まる。しかも、このビジネスで浮いた資金で日本国債を買っていれば世話は無い。本来、邦銀収益の大半が金利収益（平均５８％で米国の４８％と対比される）であれば、本業の融資条件の改善を図ることが先決であろう。新聞が「メガバンクがシンジケート・ローンに注力！」とおだてるからと言って、戦略性もコスト意識も無く突っ込んで良いのか。数年前に、邦銀各行は何の戦略も無く「リスクに見合った金利を取る」として、弱い借り入れ企業を脅迫して金利を上げようとした。しかし、見事に反発された。何故シティバンクのローン・スプレッドはあのように高い（邦銀の３倍）のか、基本に立ち直るべきだ。

（４）メガバンク各行は、来るべき「新しい」投資銀行・企業金融ビジネスの時代に備えて、顧客宛て資本政策のアドバイザリー能力を高めようとしている。そのため外部採用を進めている。これらのビジネスに経験を持つ、外資系投資銀行か大手証券会社の勤務経験者が求められている。また、一部メガバンク系証券も、これらのビジネスを強化するため大幅に外部採用している。報酬はプロに対しては一般行員より高く設定されている。業績にあわせてパフォーマンス・ボーナスも支払うと言う。邦銀もここまで変わったかと、大変喜ばしい。
しかし問題は、なぜ外部採用者は「契約社員（期限を定めた採用）」で、生え抜きは「正社員」なのかということだ。プロに高い報酬を支払うための社内方便で、これで社内の「バランスが取れる」と言う。いかにも邦銀の考えそうな理屈である。ここではマーケット側（外部採用される一流のプロ）の論理が全く欠落している。しかも、役員は例外を除いて生え抜きに限られているから、邦銀による外部採用の本音（人件費の削減）が丸見えである。

（５）日本の金融機関では、一部を除いて、従業員の給与が「毎日」下がっている。「銀行員は貰い過ぎ」と悪口を言われたが、こうなるとかわいそうな気もする。一方、成果主義賃金制度が施行されている。しかし一般行員は「自分の給料が何故こんなに安いのか」納得がいかない。不満が渦巻いている。一般の事業法人でも「業績評価制度」「成果主義」が失敗している。確かに新しい報酬制度作りは非常に難しいが、本格的に外部採用を行い、良質なプロを雇用したいのであれば、避けて通れない問題である。

（６）メガバンクの経営者は勉強しない。膨大な仕事の処理と政争に日々を費やしている。特に科学的経営手法を学ばない。外資系金融機関の経営者層による邦銀役員に対する評価は極めて厳しい。失礼ながら、インタビューで、大手外資系投資銀行の本社の役員と邦銀役員と比較したら分かる（例外の方もいます）。邦銀には「まともな」管理会計が無く、従って「資本コスト」経営もしていない。コーポレート・ガバナンスと称する委員会はあるが、全く機能していない。最近流行の「リアル・オプション」流に言えば、「プットを売って」経営改革を先延ばしにしている。

（７）日本の大手証券の間でも、優勝劣敗が明らかになりつつある。その中で、トップの証券会社はさすがに強い。同社は大昔「ドブ板を踏み営業する豪腕株屋」との評価であったが、デリバティブの登場に対応し、日本の金融機関としてはそれなりに高いノウハウを蓄積していた。何度かのスキャンダルにも関わらず「キープヤング」の旗印の下、「日本の金融機関ではただ一社、世界の金融市場で戦える金融機関に成長する」可能性があると評価されてきた。しかし、最近「もう二度とスキャンダルは起さない」との自戒からか、経営や一般従業員が極めて保守的になった。「銀行以上に保守的な」証券会社が意味をなすのか。
最大の問題は「クレジット・ビジネス」への対応と「投資銀行ビジネス」へのスタンスである。批判の的とは言え、銀行は「クレジットリスク」と正面から対峙してきた。基本的にリスクを投資家に転嫁する証券会社に「クレジットリスク」が分かるはずはないという批判は、当を得ている。確かに同社は、プリンシパル・ファイナンス、アセット・ファイナンス、Ｍ＆Ａアドバイザリーとクレジット・ビジネスや投資銀行ビジネスに注力している。しかし、企業文化を変えるほどのものではない。筆者のような元銀行員に言わせれば、「貸金は貸し倒れの実体験を重ねて」初めてその意味が分かる。また、証券会社の行うＭ＆Ａや株式の引受けは、米国の本格派の投資銀行家に言わせれば「投資銀行ビジネス」ではない。「マンデート・ハンティング」に過ぎない。これらの問題点は「純血主義」とい閉鎖性に起因していると考えられる。


若手金融マンへのアドバイス
（１）キャリア構築のため、「志」を立てて日々努力しなければならない。
最近、３０歳代の「良質な金融マン」の意識は、大きく変わりつつある。出来る人は「志」を持つ。キャリアを大切にする。昔の銀行員のように「支店長や取締役になってリタイアしたい」とは考えない。自らの専門性を追求する。従って、彼らを採用しようとする者は、若者の「志」に訴えなければならない。「現在の会社を辞めて自分下で働くことが君のキャリア遂行に資する！」と熱く語らなければならない。昔のように「日本を代表する大金融機関だから」とか「外資系だから給料が３倍になる」と言っても意味がない。採用や転職が「まとも」になったと喜ばしい。

（２）邦銀マンは、インタビューでプレゼンテーションが出来ない。結論、理由、問題点・疑問点、条件を順序立てて説明出来ない。また、インタビューは「売り込み」である。従って「セル・モード」で自己紹介しなければならないが、邦銀マンは「半身」に構える。自分を売り込んだからと言って、転職しなければならない訳ではない。

（３）英語力が再び希少価値となっている。日本の金融機関が海外店を大幅縮小したため、英語を使う機会が極端に少なくなった。望ましい現象ではないが、大昔のように「英語が出来るだけで美味しい思いをする人」が出てきている。国際的に活躍するバンカーになりたければ英語力をつけなければならない。


金融庁のスタンスとコンプライアンスの問題
金融市場でもコンプライアンスの重要性が叫ばれている。金融庁に言わせると、金融庁マニュアルが作られて数年経過しているのに一向に改善されない。警告したのは一度ではないと。特に、収益ノルマに追われる外資系金融機関は反省しないと苛立っている。象徴的な事件は、シティバンクの富裕層業務停止処分であり、ＵＦＪの消滅である。
かつて銀行業界では、政治家、大蔵省、銀行の力が拮抗しバランスが取れていた。しかし今では誰も金融庁に反抗出来ない。恭順の意を表したみずほグループは１兆円の資本調達を行った。金融庁は金融界を支配している。しかし、金融庁のスタンスも問題無しとは言えない。特に外資系金融機関を「潰し」に掛かっている。この裏には「外資系金融機関の職員はたいして働かないのに高い報酬を貰っている」とのヒガミが見える。個人的な感情と行政を混同しているように聞こえる。

コンプライアンスの重要性は人材需要に跳ね返っている。人材の需給が逼迫している。しかし、市場には「まとも」なコンプライアンス・オフィサーが少ない。外資系のコンプライアンス・オフィサーは、高い報酬の維持を求めて転職を繰り返す人々だ。また、邦銀にはコンプライアンス・オフィサーとは呼べる人はいない。

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エグゼクティブ・サーチ・パートナーズ株式会社（ＥＳＰ）のプロフィール：
小溝勝信が１５年の経験の集大成として２００４年に設立された。日本の金融人材市場に、初めての、本格的な、日本版の「エグゼクティブ ・サーチ・コンサルティング」の創設を志します。
詳細はホーム・ページ をご参照頂きたい。